## III Présenter les principaux éléments d'un diagnostic interne de l'entreprise

### A. L'analyse des ressources et des compétences

#### 1. L'analyse des ressources

La théorie des ressources prend appui sur les travaux d'Edith Penrose (1959), qui définit la firme comme un ensemble de ressources.

Les ressources détenues par les organisations regroupent des actifs de différentes natures. Elles peuvent être tangibles ou intangibles.

Les premières sont des actifs physiques aisément quantifiables, tandis que les secondes sont des actifs immatériels.

Les ressources intangibles sont le fruit d'un long processus propre à chaque organisation. Ce sont des actifs dits « invisibles », mais qui sont essentiels pour l'entreprise car ils lui procurent un pouvoir de différenciation important

La bonne gestion des ressources peut amener à un avantage concurrentiel : l'entreprise doit savoir combiner et valoriser ses ressources. En effet, l'existence de ces ressources ne suffit pas à générer un avantage concurrentiel. C'est la façon dont l'entreprise va les utiliser et les gérer qui va faire la différence.

##### 2. L'analyse des compétences

La théorie des compétences prend appui sur les travaux de Gary Hamel et C.K. Prahalad (1993). Une compétence correspond à ce que sait faire une entreprise avec ses ressources ; c'est une manière de les combiner pour leur donner de la valeur. Leur bonne combinaison permet de les démultipler. Cet assemblage constitue un savoir-faire et s'acquiert par l'apprentissage, la répétition et l'expérience.

###### 3. Le management stratégique des ressources et des compétences

Certaines ressources et compétences sont simplement requises pour intervenir sur un marché ; elles sont minimales. D'autres, par contre, procurent à l'entreprise un avantage concurrentiel ; elles correspondent à ce que l'entreprise sait mieux faire que ses concurrents.

Selon Hamel et Prahalad, une compétence est fondamentale lorsqu'elle permet à l'entreprise d'obtenir un avantage difficilement imitable et la distingue de ses concurrents (elle est distinctive). Les compétences distinctives correspondent soit à une expérience ou une expertise technologique détenue par l'entreprise, soit à un bon management de ses marques, brevets, partenariats, marketing, distribution, soit à une différence de savoir-faire ou une innovation.

Les ressources uniques et les compétences fondamentales permettent à l'entreprise de développer et de défendre son avantage concurrentiel lorsqu'elles :

– génèrent de la valeur aux yeux des clients (par exemple, la marque) ;

– sont rares, non imitables et non substituables.

Il s'agira alors de valoriser leur exploitation, de les combiner mieux que les concurrents pour faire la différence aux yeux des clients.

Une compétence qui requiert une combinaison complexe entre un grand nombre de ressources permet d'assurer un avantage concurrentiel durable. Elle sera en effet plus difficile à constituer et à imiter.

### B. La chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un outil d'analyse des forces et des faiblesses internes proposé par Michael Porter.

Elle décompose les différentes activités de l'entreprise. L'outil permet d'analyser la valeur que crée chacune des activités de l'entreprise et les coûts qu'elles génèrent. Il sert donc à détecter les activités créatrices de valeur et celles qui génèrent des coûts. L'entreprise qui réussit le mieux est celle qui réussit à faire payer les prix les plus élevés tout en ayant les coûts les plus faibles. La valeur est liée à l'image perçue par le client, qui peut provenir d'une multitude de sources de différenciation.

Pour décomposer les activités créatrices de valeur, Porter distingue les activités principales des activités de soutien. Les activités principales concernent directement la production et la vente d'un produit ou service. Les activités de soutien renforcent et améliorent l'efficacité des activités de base.

La finalité de l'analyse consiste à optimiser chaque activité et à améliorer la coordination entre les différentes activités. L'assemblage des différentes activités de fabrication, de finition, de distribution... doit être suffisamment bien organisé pour s'enchaîner sans difficulté et satisfaire les délais et les clients. Si une activité dysfonctionne, cela se répercute en chaîne sur toutes les activités suivantes. Selon les résultats, l'entreprise peut décider d'allouer plus ou moins de ressources à certaines activités, de les externaliser ou non.

#### Synthèse vidèo

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