IV Identifier et analyser la pertinence des choix stratégiques de l'entreprise au niveau de ses domaines d'activité
Après avoir défini sa stratégie globale, l'entreprise doit choisir l'option stratégique qu'elle va conduire pour chacun de ses domaines d'activité stratégique afin d'établir et de conforter son ou ses avantages concurrentiels et faire face à la concurrence.
Selon Michael Porter, les entreprises peuvent avoir recours à trois stratégies de domaine :
– la stratégie de domination par les coûts ;
– la stratégie de différenciation ;
– la stratégie de concentration, appelée également « focalisation ».
A. Les domaines d'activité stratégique
Un domaine d'activité stratégique (DAS) est une sous-partie de l'entreprise regroupant un ensemble homogène de biens et de services qui utilisent une technologie identique et visent un même marché. Une entreprise peut avoir un ou plusieurs DAS.
B. Les stratégies de domaines d'activité
1. La stratégie de domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts consiste à réduire les coûts pour proposer des prix plus bas que ceux des concurrents pour une offre de même valeur, afin d'attirer davantage de clients et d'obtenir une position dominante sur le marché.
La stratégie de domination par les coûts présente de nombreux avantages pour une entreprise :
– elle favorise le développement sur un marché en attirant la clientèle grâce aux prix bas ;
– elle permet d'éliminer la concurrence et de dominer le marché grâce à des prix plus bas ;
– les prix bas empêchent l'entrée de nouveaux acteurs sur le marché (barrière à l'entrée).
Pour pratiquer des prix plus bas que la concurrence, il faut maîtriser les coûts :
– en comprimant ses dépenses au minimum depuis l'approvisionnement jusqu'à la distribution ;
– en rationalisant son organisation du travail pour optimiser son fonctionnement ;
– en jouant sur le volume des ventes afin de répartir les charges fixes sur un grand volume de manière à réduire le coût de production unitaire et bénéficier alors d'économies d'échelle ;
– en agissant sur le volume des achats pour profiter de tarifs bas auprès des fournisseurs.
La stratégie de domination par les coûts présente également des limites :
– l'image de l'entreprise risque de se dégrader si les clients associent les prix bas à une baisse de la qualité ou de la sécurité des produits ;
– la pratique des prix bas peut déclencher une guerre des prix sur le marché ;
– le marché peut être saturé et entraîner une baisse du volume des ventes et, à terme, cela conduira à une baisse de la rentabilité de l'entreprise ;
– la maîtrise des coûts ne doit pas être mise en œuvre au détriment de l'innovation, au risque de voir les produits de l'entreprise dépassés sur le plan technologique par la concurrence ;
– cette stratégie ne convient pas à tous les biens et services, notamment ceux où la qualité et le conseil sont des éléments essentiels (exemples : luxe, haute technologie).
2. La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste à se démarquer de la concurrence en offrant un produit qui présente des caractéristiques perçues comme uniques aux yeux des clients.
Cette différenciation peut porter sur la qualité, le conditionnement, les services associés, la technologie, la distribution, l'image de la marque...La différenciation permet :
– de se protéger de la concurrence et de se créer un monopole temporaire ;
– d'attirer la clientèle à travers des caractéristiques perçues comme uniques par les clients ;
– de se développer sur un marché et d'augmenter les marges grâce aux prix plus élevés ;
– d'échapper à une guerre des prix entre les concurrents.
Pour proposer cette offre différente aux yeux des clients, la stratégie de différenciation nécessite d'investir dans la recherche et le développement, la qualité, la formation du personnel, la communication, et d'innover sur le plan technique et commercial.
Pour que cette stratégie soit durable, le facteur de différenciation doit être visible par les clients afin qu'ils soient prêts à payer un prix plus élevé, difficile à imiter par la concurrence.
Cependant, la stratégie de différenciation risque d'être temporaire pour plusieurs raisons :
– la différenciation est souvent onéreuse pour l'entreprise car elle nécessite des moyens financiers et matériels importants (innovation, communication, formation...) ;
– elle risque de se banaliser avec le temps et les changements de l'environnement ;
– elle peut être imitée par les concurrents ou faire l'objet de contrefaçon.
3. La stratégie de focalisation
La stratégie de focalisation consiste à se limiter à un segment de marché spécifique (produits, clientèle ou zone géographique) pour se protéger des assauts de la concurrence, en proposant une offre différente qui ne peut intéresser qu'une clientèle réduite. Elle peut reposer sur un avantage concurrentiel qui est fondé soit sur les coûts, soit sur la différenciation du produit.
Elle convient plutôt aux petites structures ou à de nouveaux entrants sur un marché.
En exploitant un segment limité, l'entreprise connaît mieux les besoins de sa clientèle et peut ainsi répondre parfaitement aux attentes des clients, mais elle présente des risques :
– le segment de marché exploité par l'entreprise peut attirer la convoitise d'autres entreprises ;
– l'entreprise est dépendante du segment de marché et ne peut compenser avec d'autres ;
– le segment de marché peut devenir trop étroit pour assurer le développement de l'entreprise ;
– la demande des clients peut évoluer et ne plus correspondre à l'offre de l'entreprise.