Thème 6 : Les choix stratégiques des entreprises

Pour analyser les différents aspects de l'environnement extérieur, la méthode PESTEL propose un canevas pertinent. C'est un outil mnémotechnique pour aider au repérage des facteurs de l'environnement général qui peuvent influencer favorablement ou non une entreprise. PESTEL est l'acronyme de six axes d'analyse :

– P pour « politique » : ce sont les facteurs de nature politique qui peuvent influencer la vie de l'entreprise (politique fiscale, protection sociale, stabilité gouvernementale...).

– E pour « économique » : il s'agit ici de facteurs conjoncturels nationaux ou internationaux qui ont une incidence directe sur les entreprises en agissant sur leur compétitivité (inflation, politique monétaire...) ou sur le pouvoir d'achat des consommateurs (revenu disponible, chômage, taux d'intérêt...).

– S pour « socioculturel » : cet axe regroupe des évolutions structurelles induites par des changements de société, de mode de vie, de culture. Il inclut des dimensions démographiques (allongement de la durée de vie, vieillissement de la population dans les pays occidentaux), sociales (distribution des revenus, mobilité sociale) et culturelles (niveau d'éducation, attitude par rapport au travail/loisir).

– T pour « technologique » : il s'agit ici des facteurs d'influence liés à l'innovation, à la recherche, aux technologies clés (dépenses publiques de R&D, nouvelles découvertes et nouveaux développements...).

– E pour « écologique » : les entreprises sont soumises à des réglementations en matière de respect de l'environnement qu'elles doivent intégrer dans leurs processus de production. Elles sont incitées à privilégier les énergies propres et les ressources renouvelables.

– L pour « légal » : l'activité des entreprises est encadrée par un ensemble de règles légales qui portent sur son activité (concurrence, droit du travail, législation sociale...) ou sur ses produits (normes, sécurité des produits, étiquetage...).

Sur un marché donné, une entreprise bénéficie d'une opportunité lorsqu'elle établit un rapport de force en sa faveur. Dans le cas inverse, cela constitue une menace dont elle doit tenir compte.

Pour apprécier les forces concurrentielles en présence sur un marché donné, on fait appel au modèle des cinq forces concurrentielles proposé par Michael Porter (1979).

– L'intensité concurrentielle exercée par les firmes déjà existantes détermine la concurrence directe. Elle dépend du nombre, de la taille et de la stratégie des concurrents actuels. Plus les concurrents sont nombreux, plus l'intensité concurrentielle est vive.

– La menace des produits de substitution concerne la concurrence indirecte. Elle existe lorsque le produit de l'entreprise peut être remplacé par un produit concurrent.

– La menace de nouveaux entrants sur le marché représente une concurrence potentielle. L'importance de cette menace dépend de la présence de barrières à l'entrée du marché (par exemple, des autorisations administratives, des investissements importants, la maîtrise d'une technologie). Ces éléments constituent une protection au bénéfice des entreprises existantes en limitant l'entrée de concurrents potentiels sur le marché.

– La menace des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation. Lorsqu'une entreprise est dépendante de ses fournisseurs (parce qu'ils sont peu nombreux et incontournables), ces derniers jouissent d'un rapport de force qui leur est favorable.

– La menace des clients dépend de leur pouvoir. Lorsque le portefeuille de clients est peu diversifié, l'entreprise est en situation de dépendance vis-à-vis d'eux. Ce sont alors les clients qui détiennent un pouvoir de négociation important qui s'impose à l'entreprise.